越来越多的企业家感到，一种产品在市场上几十年不变仍然能够保持垄断地位的日子已经一去不复返了。现在，产品的市场寿命越来越短，产品两年一升级，四年一换代的现象实属屡见不鲜。

  企业的销售越来越困难，投入的促销费用慢慢的变大，利润越来越薄，市场格局基本已定，假如没有什么创新的举动或特殊的招数，很难再扩大市场占有率，这时的企业在本行业中常常陷入进退两难的境地，有一种“干耗”的感觉。

  所以，也正是在这样一个时间段，有的企业提出了“多种经营，跨业发展”，有的则提出“二次创业，再度辉煌”，实际上都是在寻求进入新的领域和新的市场。

  即向上业或者下业渗透，如饲料厂向养殖业渗透，养殖业向肉类联合加工业渗透；装饰材料厂向装饰工程业渗透，装饰工程业向装饰材料销售业和设计业渗透等。而且还可以向其它相关配套领域发展，最终形成公司集团。这种开发可以使下游企业及时有效地，甚至以优惠的条件获得成本效益最佳原材料、元器件、机械设备和最好的技术指导和维修服务；而先进的下游企业则可以影响上游企业的技术发展趋势，并为其提供实验基地，在此基础上，又会增强这一些企业在外部市场上的竞争力。

  即不当新市场的开路先锋，而是寻找市场空隙，乘虚而入。这种空隙和差距不仅体现在产品质量、数量和功能上，而且体现在推出时间、市场空间、应用场景范围、支付手段和对服务的需求上。

  开路先锋所冒的风险一般都比较大，所以有些企业就采取了静观待变的补缺性开发策略，待市场打开后再进入这一市场。中国的市场实在是太大了，所以无论任何一个企业都别想完全垄断这一市场。这就为后业者提供一个补缺的机会，而且后来者如果聪明的话还能采用“创造性模仿”的策略，即广泛地听取消费者的意见，了解消费者所追求的价值，找出市场的空隙，在模仿的基础上进行改进，利用“后发性优势”挤占市场。

  即采取一种逆向思维方法，从市场的潜在需求入手，寻找市场空白，检索已有的科研成果，找出能够填补市场空白的项目，以能够开创一代新潮流的产品形式推出，以时尚产品的形象打开市场。

  其经营者首先发现许多中高档饭店都在寻找能够引起顾客兴趣，但又别具一格的菜肴，但都没找到合适的，这就出现了潜在需求。

  而在蔬菜菜谱上除了一般的大路菜就是南方传入的西洋菜，罐头野菜曾风行一时，但食客很快就对其厌倦了。

  人们似乎都在传统的农产品和工业化农产品上作文章，没有人考虑现代绿色农业，在这方面又出现了空白，因此极少有竞争。

  豌豆苗的开发者正是抓住了这一点，推出了领导一代潮流的新产品，产品上市后迅速打开了市场。

  “对于企业来说，生产什么并不是最重要的，重要的是要了解消费者要说明，了解什么对消费的人有价值，考虑怎样才能够方便消费者购买，进而主动地去满足那群消费的人的需求。”这是彼得 · 德鲁克早期总结出的经验，而这条经验至今仍是许多企业的座右铭。